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si tienes alguna sugerencia o críticaREINGENIERIA DE PROCESOS DE NEGOCIOS
I) LA PRE-REINGENIERÍA
La evolución de la administración y sus teorías, ha tenido dos grandes líderes que se dividen en la Cultura Occidental y la Oriental, encabezados por Estados Unidos y Japón respectivamente, quienes han liderado los mercados en forma alterna.
1.- La División del Trabajo
Adam Smith (1776) con su publicación "La riqueza de las Naciones" describió y denominó el Principio de la División Trabajo , donde un proceso productivo se descompone en una serie de tareas simplificados con especial énfasis en la especialización del trabajo ; proponiendo una estrecha relación entre especialización y división de tareas con el objetivo final de incremento en la productividad de las operaciones. Smith explica que la ventaja se debe a tres circunstancias :
1. Aumento de destreza de todos los obreros.
2. Ahorro de tiempo que se pierde pasando de una clase de trabajo a otro.
3. El invento de un gran número de máquinas que facilitan y acortan el trabajo para realizar el de muchos.
Es en Estados Unidos donde comienzan a aplicarse los principios de Smith, con la explosión demográfica vivida por ese país y la necesidad de transporte en los años 20 significó el surgimiento del ferrocarril. El desarrollo del ferrocarril no sólo expandió y aceleró el desarrollo económico, sino que cambió la administración de las compañías impulsando la evolución de la Tecnología de administración de negocios cuya consecuencia fue la Burocracia Moderna, donde la administración creó una regla para cada contingencia imaginable y las líneas de autoridad y dependencia fueron claramente definidas, programando a los trabajadores para que actuaran únicamente de acuerdo con las reglas.
La refinación de este concepto estuvo a cargo de Henry Ford con el desarrollo de la industria automotriz. Ford dividió el trabajo en minúsculas y repetitivas tareas ; por su parte Alfred Sloan (General Motors) creó el prototipo de sistema de administración armando pequeñas y descentralizadas divisiones, monitoreando y supervisando desde un cuartel central la producción y las finanzas.
Esta idea del trabajo dio origen al llamado "Fordismo" donde, en resumen, una alta división del trabajo conlleva oficios muy sencillos, pero con un alto costo en la coordinación de resultados para un objetivo común, generando múltiples mandos medios.
2.- El Fordismo y el Taylorismo
El modelo de la organización de la producción en masa, conocido como fordismo, tiene su antecedente en la revolución taylorista de principios de siglo, que se caracterizaba por la estandarización de las operaciones, la rigurosa separación entre la oficina de métodos y el taller, entre la concepción del cómo hacer y la ejecución manual, cuyo objetivo era generalizar el método aparentemente más eficaz para producir (the best one way) eliminando tiempos y movimientos, interrupciones y disfunciones en los puestos de trabajo.
Con el Taylorismo se obtienen ganancias de productividad (eficacia en cada operación) a través de la socialización, organizada desde arriba del proceso de aprendizaje colectivo, pues se ejerce un control riguroso sobre la intensidad del trabajo (número de operaciones realizadas por hora de trabajo), es decir, se limita la "ociosidad" de los trabajadores al implementar procedimientos estandarizados, que se ordenan a los operarios por la oficina de métodos. Hay que destacar aquí, que el logro histórico del taylorismo fue justamente acabar, con el control que el obrero de oficio ejercía sobre el saber y el cómo hacer en el proceso de trabajo, se eliminó el control del obrero sobre los tiempos de producción, para instalar en su lugar, la ley y la norma patronales, vía la administración científica del trabajo.
Taylor era muy claro en sus ideas sobre el valor del trabajo cuando señala que "la fuente de la riqueza no la constituye el dinero sino el trabajo del hombre", así que solo un aumento de la productividad del trabajo podría favorecer el desarrollo de la acumulación del capital.
Al finalizar la década de los años veinte se presenta en Estados Unidos una crisis de sobreproducción, manifestada en un subconsumo de masas frente a la capacidad productiva real de la sociedad, lo que hace necesario implementar ajustes que dan paso al establecimiento generalizado del fordismo, un modelo productivo y distributivo innovador, ya que logra generar un mercado de masas para la gran producción acumulada.
En el fordismo, la forma organizacional o control del proceso de trabajo se da a través de las normas incorporadas al dispositivo automático de las máquinas, o sea, es el propio movimiento de las máquinas (caso de la cadena de montaje) quien dicta la operación requerida y el tiempo asignado para su realización. Con Ford, la cadena de montaje viene a sustituir las técnicas taylorianas de medición de tiempos y movimientos y a someter el gesto obrero a una cadencia regulada. Las condiciones generales de extracción de plustrabajo y la escala de producción cambian por completo.
En efecto, gracias a los transportadores de materiales se eliminan los tiempos muertos del taller y con ello se prolonga la duración efectiva de la jornada de trabajo. De la misma manera se reduce el trabajo complejo al lograr una importante parcelación de la ejecución, una máxima subdivisión del trabajo.
Aquí la producción de mercancías estandarizadas y en grandes series se convierten en la norma, el resultado es una mayor producción, la producción en masa, y una combinación de ganancias de productividad y de ganancias de intensidad en el trabajo.
3.- La Post-Guerra
Después de la Segunda Guerra Mundial se vive un período de gran expansión económica y un aumento de las producciones en masa. Las acciones de abastecimiento llevaron a la administración a pensar en estrategias de producción burocráticas. La estabilidad de sus mercados generó gigantescas estructuras rígidas, pesadas y previsibles. La administración autocrática fue la regla alrededor del mundo ; muchos administradores de alto nivel eran ex-militares y quienes no lo eran también adoptaron este estilo. Es en este contexto donde se expresa con mayor fuerza la burocratización del Taylorismo autocrático , con jefes funcionales que manejaban sus departamentos como feudos, grandes Staff de controladores, planificadores y auditores que debían auscultar el desempeño de cada decisión en grandes corporaciones, desarrollo que se expandió rápidamente a Europa y luego a Japón. Diseñado para un período de crecimiento acelerado, se adaptaba perfectamente a las circunstancias.
Entre los años ’50 y ’60 se enfatizó en la Capacidad de Producción. La estructura piramidal en la organización era la adecuada para un entorno de alto crecimiento porque era escalable. La multiplicación de los mandos medios fue el precio que debieron pagar por los beneficios de la fragmentación de tareas. Un costo adicional fue la distancia que separaba a los altos ejecutivos de los usuarios de sus productos o servicios (CLIENTES). Alain Lipietz explica que al final de medio siglo de Taylorismo y Fordismo se volvió natural esperar que cada año un obrero produjera más que el año anterior y preocupante constatar que ese crecimiento disminuía. La masificación había terminado por agotar el gran yacimiento del saber obrero y por supuesto que existían todavía inmensos yacimientos de productividad en el ingenio humano, pero no podían ser explotados por los métodos taylorianos; los del embrutecimiento, los de la parcelación de las tareas, los de la dedicación de turnos de trabajo a un gesto definidamente repetido.
En los años ’60 el modelo comenzó a erosionarse notablemente, la productividad disminuyó y el capital fijo per cápita empezó a crecer lo que condujo a una baja en los niveles de rentabilidad equilibrándose la oferta y la demanda el Departamento de Marketing se volvió vital y por lo tanto acaparándo gran cantidad de recursos y esfuerzos organizacionales (El producto ya no se vendía sólo).
El modelo llegaba a su límite habría que readecuarlo, y justamente en las innovaciones que incorporan el modelo japonés a la organización del proceso de trabajo, se encuentran algunas salidas a la inflexibilidad de la estructura burocrática de la producción en masa.
En estos años es cuando los Japoneses comienzan la búsqueda de la excelencia operacional, en un esfuerzo por mejorar la calidad y reducir los costos. En este contexto es cuando aparece el Sistema de Administración Toyota (Toyotismo), poniendo énfasis en la necesidad de lograr un sistema de producción correcta suponiendo una influencia positiva en su participación de mercado.
4.- El Modelo Japonés
En estos años (fines del ’60) en Occidente el marketing seguía reinando, existían grandes esfuerzos por analizar, segmentar y reanalizar el mercado sin enfatizar en la calidad de los procesos de producción, es decir, buscaron oportunidades fuera de la empresa gastando grandes sumas en : Investigación y desarrollo y de los ciclos de vida de los productos, postergando la excelencia operativa. Es así que mientras los japoneses se esforzaron en mejoras internas como base de una futura oportunidad del mercado, occidente se preocupó de buscar nuevos lugares donde vender sus productos.
El principal aporte del sistema Toyota ( conocido en occidente como Just in Time) es haber generado un sistema, una forma de organización del trabajo para lograr producir a bajos costos, volúmenes limitados de productos diferenciados.
Su fundador el Ing. Ohno considera las diferencias con el método estadounidense al indicar que en la rama automotriz norteamericana se utiliza un método de reducción de costos al producir automóviles en cantidades constantemente crecientes y en una variedad restringida de modelos, mientras que en Toyota se fabrica a un buen precio pequeños volumenes de muchos modelos diferentes.
En esa vertiente el reto para los japoneses fue lograr ganancias de productividad que no usaran los recursos de la economías de escala y la estandarización taylorista y fordiana. La racionalización del proceso de trabajo implicó, el principio de efectivo mínimo o "fábrica mínima", que aduce a la reducción de existencias, materiales, equipos, espacios y trabajadores y se complementa con el principio de "fábrica flexible" sustentada en la flexibilidad del trabajo en la asignación de las operaciones de fabricación para lograr un flujo contínuo y atención pronta a la demanda.
El resultado es un nuevo tipo de fábrica: la fábrica ligera transparente y flexible, sus pilares son la producción en el momento preciso y la autoactivación.
5.- Apertura de los Mercados
Con el embargo petrolero de 1973 , otras compañías japonesas adoptaron el Sistema Toyota, mientras occidente continuaba empecinado en la mercadotecnia luchando por un mercado con crecimientos desacelerados y Japón , con empresas como Toyota, Nissan, Honda y Sony, comenzaba a incursionar en los mercados de occidente, satisfaciendo iguales demandas con productos de calidad y a un precio muy inferior, cosechando los esfuerzos de 20 años. A fines de los ’70 y comienzo de los ’80 algunas compañías occidentales comenzaron a enfocarse en los procesos al adoptar la filosofía que los japoneses habían desarrollado, mejorando sustancialmente las actividades de la cadena de valor . Para 1983 los principios básicos del sistema de producción Toyota (JIT) fueron estudiados con seriedad, conceptos básicos como eliminación de desperdicios, fabricación sincronizada, etc. fueron adoptadas incluso por empresas más pequeñas.
En esta década de los ’80 los occidentales comienzan a aplicar los conceptos Just in Time y la Administración de la Calidad Total (TQM), asociado a la idea de mejora continua, comenzando a aplicarlos como etapa subsiguiente a la Planificación Estratégica, donde los Japoneses poseían una experiencia ya de 20 años. Lo importante es que comienza a existir una Visión en los líderes empresariales de occidente, sobre la nueva manera de manejar sus empresas y el mercado. Esto es la calidad por sobre todo, productividad, la orientación al cliente y el desarrollo organizacional. Sin embargo, en esencia las compañías occidentales a pesar de poseer herramientas como JIT, TQM y la Planificación estratégica no existía una unión entre la alta gerencia y la ejecución operativa, que trataba de traducir los objetivos de alto nivel en conceptos y metodologías prácticas y utilizables.
En el mundo de los ’90, donde la globalización de los mercados se convirtió en una realidad, se ha acentuado con gran énfasis la competitividad, obligando a la gerencia a resolver la forma en que funcionan las compañías multinacionales y sus mercados, puesto que el poder de los grandes ha sido desafiado por aquellas compañías vivaces y flexibles que encuentran su nicho de mercado apropiado. La actual crisis de competitividad que viven las empresas norteamericanas no es producto de una recesión temporal o coyuntural. Ya no se puede contar con un ciclo de negocios predecible, nada es constante sólo el cambio, por lo tanto debe reunificarse esas tareas parceladas, desagregadas, que proporcionan una desvinculación con un todo sinérgico, en coherentes Procesos de Negocios.
6.- Reingeniería de Procesos de Negocios
Hammer y Champy (1993) en su libro "Reingeniería" concluyen , luego de un elaborado estudio, que la crisis y la baja productividad de las compañías norteamericanas no se debe a que sus trabajadores sean flojos o sus ejecutivos ineptos, sino a que el mundo en que operaban a cambiado más allá de los límites de sus capacidad de ajuste. Por más de dos siglos, estas empresas han estado funcionado según los principios de Adam Smith.
El avance tecnológico, la desaparición de las fronteras entre los mercados y las nuevas expectativas de los clientes han , han dejado obsoletas las metas y los principios de organización clásica . El concepto de Reingeniería provocó una verdadera revolución industrial que puede compararse con la aparición de la teoría de Adam Smith, sin embargo a pesar de sus detractores la gran importancia radica en darse cuenta de la inoperabilidad de las empresas funcionales y la importancia de los procesos y la inclusión de los clientes como parte de la organización, situaciones que no preveía en su conjunto ni la Calidad Total, Just in Time como tampoco las filosofías orientales y además la Planificación estratégica se veía insuficiente frente a la pérdida de competitividad. Se pone de manifiesto la evolución del pensamiento administrativo tanto oriental como occidental, en el ámbito de la burocratización de las empresas y sus estrategias de respuesta al mercado.
II) FUNDAMENTOS DE LA REINGENIERIA
Hammer define la reingeniería de procesos como " El análisis fundamental y el rediseño radical de los procesos de negocios, para conseguir mejoras substanciales en el desempeño, en aspectos tales como Costo,Calidad de Servicio y Velocidad ".
Estas mejoras substanciales por cambios radicales es el único medio de dar un gran salto en la competividad de la empresa para lograr niveles de la competencia mundial, alcanzando integración total y equilibrada entre las metas estratégicas y la operación de los procesos claves o estratégicos.
Por lo tanto la reingeniería no busca un incremento gradual a las métricas actuales; citando a Paul O´Neill (Presidente de Alcoa), " El mejoramiento contínuo es exactamente la idea correcta si se es el líder mundial en lo que se hace, pero puede ser desastroso si se encuentra en una posición retrasada con respecto al estándar mundial....se necesitará avanzar y mejorar a pasos agigantados y rápidos"
La reingeniería de procesos tiene como idea fundamental el obtener ventajas competitivas por medio de una innovación radical en el manejo organizacional de una empresa o institución, utilizando como palanca de cambio las Tecnologías de Información.
La Reingeniería retoma la idea de la excelencia operacional y su concentración en los procesos claves como arma estratégica. Hoy en día, la mayoría de las compañías occidentales siguen orientadas a los procesos en un sentido táctico, mejorando sus propias operaciones, pocas han sido capaces de extender las mejoras obtenidas mediante tales tareas para convertirlas en armas estratégicas. La Reingeniería resuelve esta cuestión y amplia la visión de los procesos impulsando las métricas corporativas. Sin importar el área de operaciones de una compañía , toda organización líder alrededor de mundo se ha visto obligada a replantear sus negocios y orientarlos a los procesos, impulsados por estas métricas de los nuevos negocios.
La rígidas estructuras organizacionales con aisladas unidades funcionales fragmentadas y altamente burocráticas , con departamentos que actúan individualmente y que avientan al siguiente departamento los recursos en proceso fueron insuficientes para estas nuevas medidas. En la era postindustrial hay que reunificar las tareas de esas unidades en coherentes procesos de negocios.
Hoy, tres fuerzas separadas y en combinación están llevando a las compañías a territorios cada vez más desconocidas :
1. Cliente : él se considera una individualidad, no quiere ser tratado en forma masiva, requiere productos a sus propias necesidades. Los clientes han ganado a los vendedores, los productos ya no se venden solos. El cliente posee y requiere hoy, el mismo acceso a la información que los oferentes.
2. Competencia : En todos los mercados está el factor servicio antes, durante y después de la venta. La competencia se globaliza.
3. Cambio : Este es una constante, los ciclos de vida del producto se han acortado y también el tiempo par su desarrollo.
La reingeniería entonces, implica una visión del estratega relacionando los procesos claves con el mercado/producto, disminuyendo la burocracia y flexibilizando al máximo la organización con un gran énfasis en la coordinación de tareas y actividades de los procesos. Un punto de innovación radical es el logro de la excelencia en una o más de las "medidas del valor " , valores que el mercado impone en los productos y servicios , al grado de que el mercado reconozca con claridad a ventaja y donde el resultado es una participación en el mercado desproporcionada y sostenida.
Convertir los valores del cliente en el elemento esencial de la preparación del negocio
Para Johansson(1994) la razón principal por la que las compañías no buscan punto de innovación radical es por timidez y porque carecen del espíritu competitivo que transforma el esfuerzo de reingeniería rutinario en una visión de lo que a compañía podría ser y el empeño por llegar ahí . La Reingeniería impulsa las filosofías JIT y TQM tanto corriente arriba como corriente abajo, hacia el cliente y el proveedor, con el objeto de amplificar su impacto para controlar la cadena de abasto o para llegar al mercado con mayor eficiencia, implica que el esfuerzo debe producir resultados que mejoren la eficiencia operacional a tal grado que se abran nuevas oportunidades en el mercado.
PROCESO DE NEGOCIO
Un proceso se define como " Un conjunto de tareas lógicamente relacionadas que existe para conseguir un resultado bien definido dentro de un negocio ; por lo tanto toman una entrada y le agregan valor para producir una salida, que puede ser un producto físico o un servicio. Estos establecen las condiciones de satisfacción o declaran que el producto o servicio es aceptable o no" ; Oscar Barros(1995)
El Cliente es la base, es parte integral del proceso, nace y termina en él, es el cliente quien determina las actividades a aplicar en el producto/servicio , ya que sólo está dispuesto a pagar por el valor agregado que le otorguen. Por lo tanto surge la regla de mantener aquellas que proporcionen valor y eliminar aquellas que no. Mientras más serpentino sea el proceso dentro de la organización, se crean más controles, del área que emite y del área que recibe y por lo tanto aparecen actividades que no agregan valor.
Esa así como los procesos están compuestos de una serie de actividades que se clasifican en :
Los procesos de Reingeniería rompen las barreras de la organización., elimina mucho del trabajo que no agrega valor al producto. Desaparecen los controles, conciliaciones, esperas, monitoreos, mucho del trabajo improductivo causado por las barreras internas de la organización y por los mecanismos para compensar el proceso de fragmentación. La reingeniería incluso aplaza los controles o los suma, demorando el punto en el cual existan posibles abusos, pero eso se compensa con una dramática rebaja de los costos.
Sin embargo la reingeniería apunta a los procesos claves o estratégicos, éstos son más importantes e indispensables para los objetivos, las metas, el posicionamiento y la estrategia declarada de una compañía. Estos procesos son una parte integrante de cómo se define la compañía si misma . Se modifica el trabajo de área funcional por equipos de procesos. Un equipo de proceso es una unidad que se reúne para completar todo el trabajo que antes se fragmentaba por toda la organización.
El deslinealizar los procesos los acelera de dos maneras : primero muchas tareas se pueden hacer simultáneamente y segundo , al reducir el tiempo que transcurre entre los primeros y los últimos pasos de un proceso estrecha las posibilidades de que un gran cambio deje obsoleto el trabajo.
Debe considerase que los procesos son objetos de reingeniería . La confusión de la concepción de los procesos viene porque las líneas jerárquicas en una reorganización y los organigramas son visibles, pero los procesos no. Sin embargo debe enfatizarse que lo que las empresas hacen son procesos, que poseen un orden natural y son éstos que con su producto final deben satisfacer al cliente. Elemento fundamental y centro de todo proceso y que paradójicamente no aparece en los organigramas.
RECURSOS HUMANOS
El poder en el proceso de Reingeniería se manifiesta en una completa reorganización de los recursos humanos y un dramático rediseño de los sistemas operacionales para hacerlos más innovadores y orientados a los clientes. Es en el Recurso Humano donde recae la gran tarea y responsabilidad de esta nueva manera de pensar , eliminar los paradigmas de la organización funcional y orientarse a los procesos con una visión integral de la empresa y la responsabilidad corporativa con el cliente. Los trabajadores se hacen responsables de sus propias operaciones sin la ayuda o molestia de otro nivel de supervisión. Los supervisores funcionales con un ámbito de control reducido son cambiados por coordinadores generales de proceso con mayor ámbito vertical y responsables del proceso en su conjunto . No son controladores son solucionadores.
Los jefes tradicionales diseñan y reparten el trabajo. Los equipos de procesos lo hacen por sí mismos. Estos jefes monitorean chequean y controlan el trabajo mientras se mueven de una tarea a la siguiente. los equipos lo hacen por sí mismos. Además los directivos con el nuevo rol de facilitadores y coordinadores, cambian el trabajo del ejecutivo al desarrollo de habilidades, de modo que la gente por sí misma le entregue valor al proceso. Estos necesitan de fuertes habilidades interpersonales y deben sentirse orgulloso de los logros de los otros.. Si los equipos toman las decisiones, se necesitan menos directivos y la organización se hace menos jerárquica . Un ejecutivo tradicional puede supervisar el trabajo de 7 personas, mientras que el facilitador puede coordinar y entrenar a 30 personas. Por lo tanto al tener organizaciones más planas permite a los altos ejecutivos estar más cerca de los clientes y de quienes desempeñan el trabajo que le da valor agregado a la compañía. Por lo tanto es muy importante la actitud del los trabajadores , la de hacer de su compañía la mejor del negocio. Las compañías que aplican Reingeniería no quieren empleados que puedan seguir las reglas, sino gente que pueda hacer sus propias reglas. La reingeniería determina estructuras más horizontales . Donde antes recurrían a la jerarquía para obtener respuestas , ahora toman sus propias decisiones , que se convierte en parte de su trabajo.
Otro de los mayores impactos de la Reingeniería está en el sistema de contratos y sueldos . Al ser multidimensionales, los trabajos tienen una mayor componente de crecimiento y aprendizaje y el desarrollo profesional de los trabajadores no significa escalar dentro de la jerarquía, sino expandir sus posibilidades aprendiendo más o acompañando una mayor parte del proceso. En la medida que le dediquen una mayor parte de tiempo al trabajo que produce mayor valor agregado y menos al que no agrega valor, su contribución a la compañía aumenta y, por ende, en un ambiente de reingeniería las compensaciones serán mayores. Es inevitable dar poder en un proceso de reingeniería.
En el aspecto de la captación de personal en una ambiente de flexibilidad y cambio, es imposible contratar gente que ya conoce todo lo que necesita sabe, de modo que la norma en una compañía donde se aplica reingeniería es la educación continua. Por lo tanto al despedir o reclutar personal apto para la nueva forma de trabajar debe considerase que renovar la capacidad competitiva no es que la gente trabaje más, sino que aprenda a trabajar diferente.
La clave radica en el pensamiento visionario del director ejecutivo que debe actuar como catalizador en la búsqueda para redefinir la capacidad operativa de su empresa. Los factores de la visión desencadenantes pueden ser cambios en el mercado, cambios reglamentarios o legislativos, realineación de la industria, así como otros factores. El líder visionario también siente un descontento, no sólo con el desempeño actual sino con la visión angosta de la estrategia empresarial actual. Cada vez son más los líderes empresariales que surgen de las áreas operativas y no de las financieras o de mercadotecnia, como sucedía antes. Muchos de estos líderes formados en las operaciones han visto el éxito de las filosofías tácticas orientadas a los procesos de JIT y TQM, y han buscado la manera de llevar la filosofía de los procesos al domino más amplio de la estrategia corporativa. Para ellos la noción de estrategia de :
no basta y tambien desean saber :
Como más líderes han salido de las áreas operativas y como otros ajenos a ellos se han familiarizado con las filosofías tácticas orientadas a los procesos , son cada vez más los que piden que se amplíe la definición de estrategia empresarial y les ayuden a pensar en función de los procesos.
TECNOLOGIAS DE INFORMACION
Como lo establece el concepto de reingeniería lo que hace factible los cambios son las Tecnologías de Información , ya que permite un manejo de los negocios radicalmente diferente al histórico y permite una perfecta coordinación de las tareas de un procesos y ayudan a integrar las áreas funcionales de la empresa. Importante destacar es que los antiguos sistemas de información estaban basados en la administración funcional por lo tanto automatizaban las tareas haciendo más rápidos los problemas y creando mayores dificultades. Por lo tanto antes de crear un sistema de información debe simplificars eel trabajo y sólo entonces se podrá utilizar la tecnología en todo su potencial Las tecnologías de Información entran como facilitadores del cambio automatizando actividades estructuradas que han sido rediseñadas en forma simplificada . Las T.I. permiten un mayor tiempo para la gestión y planificación obteniendo información de la forma más desagregada hasta la más concisa. Ejemplos son tecnologías como WorkFlow (automatizadores de procesos), sobre plataformas Cliente/Servidor que permite una arquitectura abierta muy flexible a los cambios. Se hace notar que son bastantes las empresa que compran estas tecnologías y las aplican sobre los procesos actuales sin una directriz de orientación , sólo para mejoras operativas y con el costo asociado versus los resultados terminan por un completo fracaso.
Por lo tanto antes de usar tecnología viene el diseño administrativo. Y eso implica el cambio de forma de trabajo.
IMPLANTACION DE UN PROYECTO DE REINGENIERIA DE PROCESOS
Al iniciar un proyecto de reingeniería los procesos sometidos deben satisfacer por lo menos los siguientes objetivos genéricos :
Para elaborar una metodología es necesario internalizar la "Rueda de Cambio Global", que se fundamenta en el " Diamante del sistema de negocios de Hammer" y permite obtener una perfecta directriz del proyecto y los objetivos que debe cumplir el proyecto y las soluciones.
RUEDA DEL CAMBIO GLOBAL DE REINGENIERIA DE PROCESOS
Esta rueda describe los 4 elementos que componen un sistema completo de negocios. Los procesos de negocios, los trabajos y la estructura organizacional, los sistemas administrativos y las creencias y comportamientos que describen el cómo y por qué se presentan los cambios en una organización. Debe observarse el refuerzo de la concepción del cliente como motor y centro de los negocios y que los cuatro elementos deben alinearse todos para cumplir con las necesidades de éstos. Es obligación resaltar que los cambios perseguidos en los procesos, la estructura , los sistemas de administración son apoyados y facilitados por las tecnologías de información. Por lo tanto estas tecnologías son un medio para rediseñar y ni un objetivo del rediseño, error cometido por muchas empresas grandes que no han comprendido el concepto y filosofía de la Reingeniería.
El aspecto más importante se refleja en el concepto Cultura que enmarca la Reingeniería y que se relaciona directamente con los paradigmas o barreras culturales que se enfrenta una nueva forma de pensar y hacer negocios. Mientras se mantenga la visión fragmentada de las tareas de una reorganización y la descoordinación entre los grupos , todo esfuerzo de reingeniería será inútil.
III) LA POST-REINGENIERA
Luego de 4 años de aparecida la reingeniería en su concepto fundamental, donde han existidos múltiples éxitos y fracasos así como búsqueda de metodologías que enmarquen esta filosofía han quedado las siguientes lecciones.
Existen bastante ejemplos a favor para uno y para otro.
Por lo tanto se recomienda crear una estrategia de negocios mediante los análisis tradicionales de la Planificación Estratégica, pero debe darse una visión estratégica de los procesos de negocios para fijar objetivos que desconociendo el potencial del área operativa sería imposible predecir. Esto debe lograrse en el análisis situacional de la empresa dando un gran énfasis a la Cadena de Valor de Porter y contrastarlo con las oportunidades del mercado. Una vez comparado, se fijan las estrategias u objetivos estratégicos de la organización ; luego en la implementación se tomará la decisión de efectuar Reingeniería, programas de Calidad Total, procesos Justo a Tiempo, etc.
Por lo tanto la Reingeniería completa el proceso de Planificación estratégica en su génesis y permite que las metas sean pensadas en las nuevas métricas que valora el mercado, y que están orientadas a los procesos como fuente de oportunidades sostenibles , que permiten una diferenciación y que al mismo tiempo induce un reducción de costos sin sacrificio de las carecterísticas de los productos o servicios y la total satisfacción del cliente.
Las afirmaciones anteriores se fundamentan en los siguientes puntos :
La tendencia que actualmente predomina es la que apunta a rescatar los mejores enunciados de la gran cantidad de técnicas existentes, y los combina de acuerdo a los requerimientos propios de cada empresa. Esta idea que no fue propiciada por Hammer.
Muchas cosas han cambiado desde el inicio de esta teoría. Y quizás la más sobresaliente es que el propio Hammer ha comenzado a criticar su propuesta, reconociendo con ello que su teoría no era la única esperanza para que la empresa norteamericana recuperara su vigor, como lo promulgaba en un comienzo. Johansson(1994) ya consideraba a la reingeniería como el conjunto mayor de todas las técnicas de mejoras operativas y tácticas.
Dicho cambio de actitud hacia esta revolucionaria teoría se explica no sólo por los tropiezos que tuvo en su puesta en práctica, sino también por el bajo nivel de éxito que ella alcanzó en las empresas que la aplicaron.
Si bien no existen estudios acabados sobre este último punto, los entendidos concuerdan en que se trata de una cifra alta. Hammer ya hablaba en un comienzo de un 70% de fracaso, aunque en ese momento él atribuía el hecho a razones distintas de las que reconoce actualmente.
De cualquier modo, hoy son pocos los que adhieren únicamente a la reingeniería.
La idea inicial de Hammer y Champy ponía énfasis en los grandes cambios para lograr resultados significativos. Para conseguirlos se debía derribar todo aquello que dificultara alcanzar ese objetivo. El problema fue que en esta batalla hubo muchos caídos, pues aspectos esenciales de la empresa se descuidaron abiertamente.
Pocas compañías aplicaron con éxito la teoría, ya que frecuentemente se producía un choque entre la rigidez con que ésta se presentaba y la realidad de la empresa. Las reestructuraciones comenzaron a asociarse con despidos masivos y enormes exigencias para aprender a rehacer las cosas.
Tal situación dio lugar a numerosas críticas, entre las cuales la más mencionada fue la poca atención que se le prestó al factor humano en el proceso de cambio. "El hombre es un animal de costumbre. Si se lleva mucho tiempo haciendo algo de una manera, un cambio genera un trauma y estrés, por lo que las personas tienden a rechazar el cambio", argumenta Gastón L'Huillier, director de consultoría de Price Waterhouse.
El tema de los cambios radicales también fue ampliamente cuestionado. En muchas empresas donde se aplicó reingeniería, incluso aquellos procesos que presentaban un excelente desempeño, fueron repensados. "Creo que la falla no es tanto de implementación, sino más del concepto, porque reingeniería asume que hay ineficiencias enormes en toda la compañía. Y ese es el problema, porque no siempre los cambios radicales son la mejor opción", sostiene Peter Attfield, director regional de Quest Worldwide.
Otro elemento que actuó como freno de la teoría, de acuerdo a los entrevistados, fueron los consultores externos. Las compañías contrataron a personas de fuera para que resolvieran sus problemas internos, sobrevalorando con ello los conocimientos teóricos de aquellos y subvalorando los adquiridos en la práctica.
Al respecto, Sergio Olavarrieta, Ph. D en Administración de Empresas y académico del Departamento de Administración de la Universidad de Chile, plantea que "las organizaciones valen por lo que saben y si lo que saben deja de valer, ellas también". Por tanto, para incrementar el valor de la empresa sugiere la creación de mecanismos internos que capturen el conocimiento generado, eliminen el obsoleto o defectuoso, difundan el exitoso y permitan la innovación de éste.
Jorge Ardiles, profesor de la Escuela de Economía de la Universidad Católica: "La reingeniería cumplió el rol de hacer pensar a la empresa que para mejorar sus niveles de eficiencia debía controlar sus procesos", dice. Por otro lado, el detectar fallas en esta teoría no implicó desecharla por completo, sino más bien modificar los puntos cuestionados, para así mejorarla.
"la reingeniería puede ser considerada como complementaria, pues puede facilitar el desarrollo de capacidades distintivas al interior de la organización", señala Sergio Olavarrieta.
En Quest Worldwide, por ejemplo, proponen mezclar los mejores elementos de la reingeniería con los del mejoramiento continuo para así resolver las deficiencias que se presenten en cualquiera de los cinco impulsores de cambio que ellos distinguen y que son: capacidad de transformar la estrategia en acción, sensibilidad frente al cliente, cultura balanceada, excelencia operacional y filosofía central.
Algo semejante es lo que aconseja Price Waterhouse. Allí la metodología se denomina "integración al cambio" y plantea que en este proceso se dan dos etapas, una de cambios radicales y otra de mejoramiento continuo. En cada una de éstas se debe atender a las situaciones del mercado, productos, procesos, tecnología, estructura, personas de la organización y su cultura, para que actúen de manera coherente y el cambio tenga resultados exitosos.
Tal como lo señala Rodolfo Torres, consultor especializado en temas de productividad y calidad, la idea se resume en que "las empresas no tienen problemas de reingeniería o de mejoramiento continuo; tienen problemas sin apellido y en ese contexto es necesario hacer cambios drásticos y de pronto cambios más leves".
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